第十八期 王刚：武圣羊杂割成功是熬出来的

访谈

1在武圣路开了第一家店

2002年王刚来到北京，跟弟弟一起接触了食品添加剂行业。干了一年，出现跑单现象，资金占用过多，他们决定干点一次性投资的生意，不欠别人钱的事。

餐饮行业成了他最终的落脚点，先后在石家庄、山西等地开过小餐馆，之后又做火过烧烤街，最终他将发展品类定位在了羊汤上。

那年是2008年下半年，地产中介还没有如今这般发达，王刚和家里亲戚一起靠着自己的脚一步步走出来，寻找合适的店面。眼看一个月时间了，王刚他们拿着报纸找地方又无望而归，机缘巧合下在回去的路上看到了武圣路的一家店。

一个小的食杂店，总共18平方米，房租一年9万元，装修买设备花了2万元，就这样开了第一家店，也正因为在武圣路的这次机缘，王刚遵循着武圣的忠、义、仁、勇、信精神，给品牌起名：武圣羊杂割。

原本打算在开店的过程中顺便找一个将来可以东山再起的行业，谁知从2009年的2月中旬开业，到3月份营业额翻了一倍，到后来已经超出了每天营业额保本的1000元。店铺盈利后，王刚叫来家人，一起将品牌做了下去。

2产品做减法，单品打天下

对于单品和爆品的区别，王刚有着非常透彻的理解：单品是既有的东西，把既有的东西从一个繁杂的品类里拿出来，变成单品。而爆品大多是通过创新创造改良出来的，可以撑起一个企业，有一段生命力，但要经常替换。单品有市场基础、群众基础，相比，爆品的根则太浅，很容易让一个企业因为它变得繁荣，但却走不远。

单品做企业是最难的，但却最扎实，武圣专心研发推广的就是单品。

武圣羊杂割这9年来只做羊杂割，因为人们喜欢简单的东西，当说到我想喝羊汤他脑中第一想到的一定就是武圣羊杂割，这就是一个成功。直到现在，羊汤仍然是武圣最主要的单品，占到了销售额的近80%。

在武圣羊杂割早期发展的时候，也曾尝试增加羊汤以外的菜品：米饭、面条、其他小吃……经营几个月后发现，产品越多对企业后厨的要求就越高，否则很难把产品实现标准化，并且在来吃羊汤的顾客中，点其他产品的概率很低，而复杂的产品线又会影响“羊汤”——这个主力产品的推广，对消费者的核心产品输出力度也有所降低。

无论模式多好，开店多快，产品如果不好就不可能复制下去，武圣羊杂割从不做营销策划、不花高价钱做宣传，这些年只做一件事那就是研发好自己的产品。武圣羊杂割在内蒙古锡林浩特有自己的养殖基地，均选用2—3年羊的羊棒骨进行熬汤，汤肥而不腻，富含丰富的胶原蛋白，特别的滋补，老少皆宜。

最早武圣羊杂割以山西特色口味进入北京，地域化很重，当时考虑区分北京当地的特色。到了2015年末，品牌要想发展，就要将山西羊汤归到羊汤的品类里，将品牌正确的归到一个大市场中，而非一个地区品牌。在这方面武圣羊杂割不仅在品牌上将有着地方特色的“羊杂割”改为“羊汤”，更是为了迎合南方市场，在原先羊肉、羊杂汤产品的基础上增加了鱼羊仙，融入了龙利鱼加羊肉加青菜和粉的产品形式。

让我们很欣慰的是很多80、90后特别喜欢我们家的羊汤，用他们的话讲：不油腻，细品一下却又很有味道，此外，人均19元的价位也很亲民，我们就是要做老百姓能喝的起的羊汤。

3区分战略产品和利润产品

首先，区分战略产品和利润产品。一碗羊杂汤17元，加一个2元的烧饼，不到二十块就可以吃饱一顿。羊汤是品牌和市场品类的着陆点，为了让客人更喜欢，就增加成本，少卖钱。45%左右的成本就很难赚钱了，正常快餐的成本应该是35%以下。但烧饼就不一样了，它成本只有一块钱，利润一块钱，武圣目前每天能卖出三万个。

“我爷爷告诉我，做生意一分利撑死人，十分利饿死人。谁要说做生意利润特别大了，就快死了，竞争对手来了。”包括武圣店里的咸菜，王刚也是采取免费的策略，虽然一天要多出几千块的成本，但可以给客户一个更实惠的体验。

另外，利润空间还来自人工的节省。一般同等面积的店需要15个人，而武圣的员工却只有六到七人，一个人的工资一年至少5万块。

提高效率，把核心产品找出来，用最低的运营成本去做，让销售量最大化。王刚考察了日本的单品发展历程。在单品店创立和浓缩品牌之后，规模化发展就要加一些产品进来，增加利润，但跨度不能太大。

4产品实现标准化，开店扩店速度快

为什么我们开店快，复制快呢？是因为我们产品标准化、管理标准化，在武圣羊杂割有自己清晰的标准化流程，比如一碗羊汤规定肉2两，一碗羊杂规定杂是1两4，在给顾客点完餐后都会上秤去量，确保量上的统一，羊骨汤的熬制也严格规定是四小时，选用羊的哪部分棒骨也有相应规定，在经由中央配送的力量1:1配送给各个门店。

这样做下来，武圣就不再设置行政总厨的岗位，或者换句话说只有操作员和服务员，由于武圣羊杂割全部规范化、标准化，因此员工只需要根据流程步骤走就可以进行操作，这样大大节省了雇佣大厨的成本。

在北京南六环，武圣有一个两千多平米的中央厨房，每天有10几台车给门店进行统一配送，包括肉、粉、烧饼等。送到门店后，晚上9点半就开始熬汤，熬到晚上下班11点多钟，然后早上再继续熬。但随着门店的增加，现在中央厨房开始供给不上，武圣没有扩大中央厨房，而是选择跟海底捞的工厂蜀海进行合作。

统一配送，量上统一、产品口味上统一，也是武圣9年来在北京地区能开100多家店面的关键点，因为产品单一后好规范、好管理，所以也便于复制。

5接地气的选址秘诀 ，拒绝商场只开街边店

从第一家店开始，王刚和他的团队一口气开到了100多家门店，那时候他的团队配置还并不完善，全靠着人工选址和盯店，亲力亲为一点点积累下了客源，打响了品牌。

北京这个一线城市，一时间在各个地方都布满了武圣的门店，而后开的是越来越多，关于找地方这件事，王刚自然是有他自己的选址心得。

为了找到匹配武圣普遍二三十平方米的小房子，王刚会找到一些食杂店烟酒行，和里面的人聊天，聊出周边的信息。

成为品牌前，武圣羊杂割的选址几乎就靠胆子大。有一次有人提供消息，说三环内有一个45平方米的小房子要出租。房子是铁皮房，在农贸市场门口，他们去的时候才刚画圈盖临时房，风险很大，而房租要20万元，很多人表示无法接受。王刚却在棚子还没搭好时就交了钱，家里人却对他这个决定捏了把冷汗。“如果这个房子一年能挣10万，我就不怕20万的租金。大不了一年白干！”

事实证明，他的决策是对的：前2家店每天分别只能卖一两千元的时候，第三家店每天能卖到三四千元。到了第二年，这家店的日营业额竟然高达一万五六。“那时候才10块钱一碗，这意味着每天有一千多人吃饭。最高的时候一年赚了130万，我才有了后面开店的资本。”王刚回忆。正是靠着这家店，王刚和他的武圣羊杂割走上了发展的快车道。

很多企业选址难，是因为老板不了解，下面人不敢做决定。很多企业看行，等确定的时候可能一个月过去了，那时候门店早就是别人的了。在王刚看来，考量久的可能成功率挺高，但机会失去了。而他们这样做，好处是如果是好店就立刻拿到手了，哪怕是失败了，都算成功。

如今，走在北京的大街小巷，很容易就看到武圣羊杂割的门店。武圣在选址上特别舍得下血本：阜成门万通69平的门店，年租金130万元；五道口的门店年租金180万元……

“选择小店面，只要我们去，别人就没法去。”王刚的语气充满自豪。不过，王刚自豪却不自负，他知道有所为有所不为：对soho等办公区谨慎进入，坚决不去shoppingmall。

在他看来，soho等办公区每年只有220个工作日能营业，每天只有一餐，挑战太大；几十家店如果进了商场，就会淹没其中，一点宣传效应都没有了；而把门店开在街边，即使顾客不去吃，也会看到。

6让骨干赚到钱，给员工发金条

跟很多老板一样，王刚也曾出去学习。“学了那么多，真正有用的是股权激励。”他说，很多企业最后出问题，其实是最开始的股权架构出问题了，所以生意人必须学股权激励。

王刚认为，股权激励就是让骨干多拿钱，普通员工少拿钱。公司其实是骨干创造价值，不是员工创造价值。在王刚看来，武圣直接对接门店的是4个营运经理和1个总监，以及各个门店的店长是骨干，其他都是后勤部门。做老板就是要找到骨干，给他们做好利益分配。

武圣给直接负责门店的人股权激励同时，店长则享有门店股权，可以按照股权比例分配门店纯利润的5%—30%不等。王刚这样做，表面上看是把兜里的钱分了出去，但结果却是，骨干们的积极性得到发挥，给公司带来了更多的利润，减少了运营成本。

除了管理人员精干，武圣还有一点连海底捞副总裁施永宏都折服：每年年底从腊月27刀来年正月初7给员工放假10天。绝大多数老板都担心放假后来年没人上班，无法开业。王刚却充满自信：我们家每年开业员工都全部到岗。

除了该给的工资，王刚每年春节给每个员工500元红包，另外还给每个人价值400元的小金条。发金条这事透露出王刚对人心理的精准把握。“城里人可能不把金子当回事，但是我们很多员工是农村孩子，这个东西能给他们带来不一样的成就感。给一千块钱他花了就没了，但是金条他会存着，久了还能小的换大的。”

对骨干和员工舍得投入，王刚却在其他方面能省则省——“设计、推广从来没花过钱，以前各种培训和营销都不做。”

在餐饮精细化细分化的今天，中低端餐饮，小平米店铺由于房租低、翻台率高、人工成本少、价格亲民会成为餐饮市场的一支主力军，市场前景无限广阔，而餐饮品牌最重要的一点是如何打磨出自己的核心产品，做好产品才是硬道理。