第一百零七期 郑志昊:没有价值网就没有下半场

在演讲中,郑志昊分享了价值网创新思维的时代必然性、核心三要素以及猫眼践行价值网创新思维,从点到线、从线到网,从网到面的故事与启示。

引言

他指出:单点价值突破时代已经结束,没有价值网思维就没有下半场。企业进行价值网创新需要做好三个方面:第一,创造产业链纵深价值;第二,做好能力沉淀;第三,创造协同效应。

访谈

以下为现场演讲精华实录(节选):

非常感谢大家的到来!和大家一样,我们也是创业型企业,也在找路;个人觉得,很多学术层面归纳的商业理论,以及在大企业里很好用的方法,对于创业阶段的公司来说,很有可能是陷阱,所以我想基于我们浴血奋斗一路走来的经历,说一些不太一样的东西。

我之前在微软工作,2004年、2005年前后回国,2006年加入腾讯,之后到了大众点评、美团点评和猫眼。

于我个人而言,不管是在微软、腾讯、大众点评、美团点评还是猫眼,有些认知我一直在变化。过去我认为很好的一些方法论和指导思想,今天认为是有局限的,有些我会重新考虑会不会对大家对我们创业型企业有帮助。

我认为当前,对中小企业或初创企业来说,用什么样的实用方法和思考理念找到接下来的成长路径,才是面前最大的挑战。

如何找到一条新路?

以前,我会比较重视产品思维。这种思维在21世纪初提的比较多,它能够带来很多价值成长点,从而成就企业。

这个想法今天来看也没有错。但它的基础逻辑对于创业者涉足的领域有一定要求,经常是业务链条特别短的产业,而当前竞争的不对称性,导致企业很难单靠产品思维再获得指数级的成长。

第二个思维,我曾经公开提过,希望大家多重视产业思维。就是不单独去想一个产品,而是考虑在产业里能不能生存,能不能获得产品以外的东西和真正的成长。

过去很多产品在当时的时间点看,产品都不错,为什么都没有活下来?不够啊。所以,我们必须回到产业里去找新的动力。

而今天要讲的是第三个思维,随着大环境的变化,仅仅一条产业链的布局还是显得单一,所以,形成协同效应,也就是价值网思维。

首先从时间的维度回顾一下中国创业创新的三个阶段:

第一阶段:互联网发展早期,这一时期存在巨大的认知不对称性。

很多人不了解互联网,也不知道这一领域存在的创新点和价值点。只要先知先觉,很快就能找到创新突破点,通过单点价值创新取得快速发展和巨大成功。

第二阶段:移动互联网时代,特点是存在资源不对称性。

虽然上一阶段的情况依然存在,但早期互联网参与者已经积累了一定的资本、资源,只要找准机会点、有得力的团队,在资本和资源的加持下,很快就能快速发展起来。这里的资源可能是独有能力,也可能是有效流量等等。同一时间可能有N多个网约车创业公司, 但是拿到巨大资源的是滴滴和快滴。

第三阶段:现在是流量红利、人口红利终结的时候,整个环境和认知都处在高度不确定性和不对称。

想要活下去并找到成长机会,对每个人每个公司,都是一个巨大的挑战。这时,做出正确的选择、做对事情比用什么方法做好事情更为关键。当大部分人认为一个不成立的商业模式背后,有个别人认同和加持某个特定的方向, 比如高额补贴的共享单车,咖啡到家和电动车,本质上是人们对每一个方向的确定性认知的不同。

什么是价值网创新思维?

为什么今天我们要研究价值网创新思维和后面的打法?因为我们想知道,如果你不是巨头、缺少资源或资源不够充足的情况下,凭什么打赢这场仗?

首先,来看价值网创新思维和价值点创新思维的区别。以前讲价值点创新思维,单一的点做出来就能赢,但这个可能性以后会越来越少。所以,到哪儿找机会才能不被流量、资本的巨头欺负,一定要想清楚。

我们先跳出自己的环境,看亚马逊的启示。1995年公司刚创立时只有九个员工,只在网上卖书。但最早建设起图书的网上销售之后,它马上开始做什么呢?布局数字化出版、推出Kindle引发数字阅读革命、布局数字化出版行业、推出自助出版平台,抢占内容高地,然后布局线下书店,进行线上线下一体化运作。

今天的电子出版,亚马逊在美国市占60%-70%,既使是在iPhone上看一个图书,后面的出版商可能是亚马逊。再看线下的图书出版,其中有30%背后是亚马逊。

除了打通图书出版价值链,在平台能力建设上,亚马逊相继推出MWS、AWS云计算服务、Prime会员服务、FBA物流服务、CreateSpace自助出版平台,还布局人工智能。

通过多条价值链纵深价值挖掘和多项平台能力横向建设,亚马逊打造了一张庞大的价值网,业务拓展至图书、3C、母婴、服饰等零售电商领域,以及电影、电视、音乐等娱乐领域,产生了极强的协同效应。

比如在娱乐领域,亚马逊为应对苹果竞争,推出Kindle Fire,并加大上游娱乐内容布局力度、全产业链布局娱乐服务。如今,亚马逊已成长为能与Netflix,甚至传统好莱坞影视娱乐公司相抗衡的娱乐业巨头。

价值网的逐步完善让竞争壁垒越来越高,去年,亚马逊的市值已经突破1万亿美元,实现24年增长2500倍的指数级增长。

反观,与亚马逊同年成立同年上市的eBay,它也是阿里巴巴的鼻祖,由于单点价值(Marketplace and Payment)突出和横向扩张迅速(global expension),它一度在市值上远超亚马逊。但单点价值有它的局限性,后来Marketplace也被亚马逊逐步赶超,在全球电商集体涌现和垂直电商崛起后,eBay迅速淹没在电商红海。

虽然,eBay也曾在瓶颈期采取多元化和产业化发展战略,带来短暂收益,但点与点之间没有通过可复用的平台能力连接。随着红利的消失、内外部商业环境的变化,多个单点的增长没能拯救eBay整个商业体系的颓势,其单点发展模式与亚马逊的价值网帝国已经形成了巨大的差距。


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其实在中国,也不乏此类的案例。

过去几年,共享单车“拉锯战”出现新转折点。共享单车为解决出行“最后一公里”的刚需提供了一种极简的解决方案,是一个很好的价值点创新,但是发展过程中,逐渐暴露了边际成本不能随规模增长而缩减、边际效益没有增加、总亏损持续加大,导致了各个共享单车公司的困境。

最终,像ofo这样一度增长迅猛的公司也倒下了。而另一方面,我们注意到,摩拜最终携手美团,成为美团生态的一部分;背靠阿里体系的哈罗单车成了支付宝生态的一部分。

这背后是否意味着什么?虽然低客单价和高维护成本的矛盾导致其单点商业价值模式无法变现,但是如果把这个单点价值放到具备全方位生活消费服务和移动支付的生态中,高频刚需的移动端消费的价值就会和整个生态形成协同效应:一拉活跃场景,二拉消费行为养成,三拉品牌认知。

这样一来单点价值缺失变成协同价值重新定位,价值网的价值让困局出现了转机。而这也恰好印证了我们今天的主题“没有价值网就没有下半场”。

这些案例对我们的启发,不止是方法论,在选择往左走、往右走的思路上同样有帮助。

了解了价值网创新思维与价值点创新思维的区别后,再来看我们的机会:价值网创新思维特别讲求纵深价值,以及协同能力。这一点上,我认为巨头有使不上劲的地方,我们创业公司还是有机会的。在不需要纵深挖掘、不需要有积累的能力沉淀的领域,也是巨头比较容易使劲的地方,我们跳进去很有可能找死。

各种环境因素和竞争因素真不是耸人听闻。举例来看:

首先,当前人口红利消失:比如目前幼儿教育、小学教育生源都存在一定问题,有些小城市都有可能消亡。以前认为,风口上的猪都能飞,但风没有了还怎么飞?

其次,有些巨头或竞争对手和我们形成完全不对称的能力积累:比如短视频平台,用户负责内容生产,平台掌握一切数据,知道下一条该给用户推哪个视频,如果此时我们自己再做一个短视频业务,没数据、没画像、没标签,这场仗根本没得打。

这种环境下我们怎么应对,怎么能让中小企业依然能生存并且获得成长?我们要算两笔帐,一笔是在产业链环节的帐,一笔是在价值网的价值,如果这两笔帐没有算出来,风险很大。

电影产业价值链重塑

我觉得互联网公司有个好处,它的验证过程比较短,成和败半年即有端倪,不好在哪呢?这半年甚至三个月的窗口期一过,这个领域的机遇与你的人生就会失之交臂,后面几年回都回不来。这个挺可怕的。

所以,如果做复盘,最好回到那个时间点,重新看这个场景里大家是怎么认知的,每一个伙伴和战场的其他人,他在那个时间点是怎么想的,为什么几年之后会出现这样的结果。

回到2016年年初,我们打算把猫眼独立分拆,当时我们定的战略就是要“一横一纵”。所谓“纵”,就是存不存在机会从电影票业务出发,进入电影产业的各个环节。第二,有没可能从票务平台扩张到媒体平台、数据平台、宣发平台,甚至实现更多的非电影业务可能性。

首先,看纵向这场仗,为什么说猫眼能够进入到宣发?

2016年以前,中国五大电影发行公司已经占据国内除好莱坞影片以外的70%-80%的市场份额,猫眼进入以后如何给电影宣传和发行带来价值,必须首先定义出来。

在这其中,猫眼定义了两条核心逻辑:第一,数据和认知;第二,宣发动作标准化、效益最大化。

从开始进入市场,至2016年国庆,我们在不断学习和迭代的过程中,采用了相对小的测试项目,反复琢磨如何提升每一环节、动作的效率,避免交的学费过高。

直到,小成本电影《驴得水》扭转猫眼主动发行的动作,并且以1.73亿票房成为当年国内电影回报率最高的影片,这同时奠定了开心麻花和猫眼合作的感情基础。

之后,猫眼持续地在方法上形成横向打通,今年猫眼主控发行的《来电狂响》《白蛇》《飞驰人生》《老师好》和《反贪风暴4》也是很好的例证。

在三年的过程中,猫眼从票务和影院服务入手到宣传发行、投资出品,在每个环节里给行业创造了价值,也进入了影视娱乐产业全产业链。

第二,在企业自身迭代的过程中,有没有建立起自己在平台生态里的价值,决定了是否能够长期留存用户。

猫眼借力腾讯微信生态和美团点评的O2O生态,发展在文娱领域的垂直能力,成为了电影产业链里重要的一员,进而成为了生态里不可或缺的服务提供者。

从发行逻辑上看,猫眼更适合做一些基础建设,把每一个能力做到极致,然后成为这个能力提供者的最优伙伴,这是我们选择的道路。

如果将中国的电影环节分成投制、宣发、票务、媒体能力、用户UGC、大数据六个环节,在除了投制以外的每个产业环节里面,猫眼从助力行业助力伙伴出发,逐步成为每个领域中的引领,能够助力更多的伙伴一起成长。

而在投制领域,我们不要争第一,相反,我们希望助力更多的伙伴参与到电影的投制,让内容更丰富。放眼全球,很少有卖电影票的公司能够发展出这个业务逻辑。

猫眼的价值网创新思维

在过去,猫眼一方面加大产业链“纵向”拓展力度,同时,将自己的在电影价值链重塑过程中获得的多种能力沉淀为企业级平台能力,多元化拓展业务,打造协同效应。

比如,早在2017年,猫眼便已经开始布局“双微一抖”的内容,这让我们在产业链上又获得了一个新的话语权。

2017年,猫眼开始发力演出、展览、赛事等在线现场娱乐票务业务,到2018年就取得了交易额行业排名第二的成绩。除了头部演唱会,猫眼在现场娱乐市场拉新上也有优势。正所谓“高频打低频”,在猫眼购票的演出用户,绝大部分都是这辈子第一次看演出的新用户,极大帮助了行业受众人群的扩张。

猫眼还通过猫眼专业版,将大数据平台能力开放出来。今天,所有的从业者都会用猫眼专业版重新理解数据,重新定义宣发成本,让行业的数据和信息不对称性被打破。

连接腾讯生态就不多赘述了,这对猫眼无疑帮助巨大。其实能不能连接到一个生态里,取决于自身能力的建设。当你足够强的时候,生态也会选择你。

总体而言,猫眼的成长轨迹,从单点出发,建设起一条线;从线出发,做到一个网;从网出发,能够形成一个面上的优势。如此,在一个行业里能够助力伙伴,有了更强的博弈能力。这是猫眼过去三年里,我们一步步做到的,有些环节我们建设得有进展,有些环节建设尚有很多不足。

作为一个创业者,其实成长的空间很有限,天天门口有巨头恨不得把你踩死,竞争对手天天压榨你的空间,资源也很受限。如果只能在一个点上找到成长空间,可能会局限我们的思考路径。最好是在打点、连线、结网思考的各个维度上,寻找到不同的成长空间。希望几年之后,时间会成为我们的朋友,成长也会成为我们的朋友。

现场互动提问(节选)

2898总编:在转型的过程中,如何判断猫眼的趋势就是正确的趋势?

郑志昊:我认为首先得看这个行业能不能拿到更多的空间。其次是看趋势,传统电影行业的成长空间是有限的,在哪个环节先切入要做分析。第三,是看竞争环境。

今天回头看,中国的情况很特别,产业链上下游分散的情况下才有了售票平台的机会。从根本上,能否认清这些趋势和判断是很致命的。如果前面认知错了判断会失误,紧接着行为就会失误,就没有后面的故事了。

2898总编:您认为传统的票房到顶了,下一波是网上吗?

郑志昊:我没那么悲观,其实全世界都针对三个屏做了预测,电影屏、电视屏和互联网手机电脑屏幕。

这里面,互联网屏幕毫无疑问一直在快速增长,但电影屏出现了不同的情况。比如美国过去十年是基本稳中略有升,但在中国,过去十年票房翻了6倍,电影屏幕数量也增长为全球第一。2015年之后,所有新进入电影院的人群,基本都是通过互联网接入的。2016年以前票房增长靠观众人数和屏幕的增长,但此后靠的是内容质量提高、宣发以及场景服务的提升,这里潜力很大。

我认为要等到这些方面的作用都充分发展之后,产业才有可能进入瓶颈期。

2898总编:您如何确定打点、做面、结网的时间点?如何结合自身发展的阶段做决定?

郑志昊:这个问题比较难答,会有试错的过程,我们自己也多次走错路。反观我们过去几次正确决策的过程,其实都是持续地去理解了产业、行业,准确判断谁具有产业链里的话语权,如果你能进入到话语权的环节,那当然恭喜你;如果不能,便在话语权周边建设一些能力,希望最后攻克话语权环节。

站长风采
结论

但无论如何,必须形成一些协同效应或能力沉淀。如果持续都没有,那就形成了网格单点,长时间的单点无法形成网格价值链的体系,如果本身成长空间又有限,可能会有问题,实在不行可以考虑卖掉,尤其可以考虑卖给能够形成价值网协同的公司。

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